2016年，一台乐视电视进入我家的客厅，按照贾跃亭的说法，那不是电视，而是一个互联网生态系统接收器。那个时候我已经写过质疑贾跃亭商业模式的文章，为啥还会买他家的电视呢?

说来话长，这里面隐藏着一个非常有趣的商业故事。

这台电视差不多算白来的——是我在易到充了几千块钱的打车费送的。2015年底，在易到卖给了乐视之后，易到开始搞起了“100%充返”活动，补贴幅度之大，令人咋舌。据说，总充值金额超过了60亿元，送出乐视超级电视超10万台，我家的电视就是被送出去的10万台之一。

之所以毅然决然地充值，有三个因素，一是作为易到忠实的用户，真的不希望它倒掉，支持一下;二是，我判断自己花掉这笔钱的速度会快于易到倒闭的速度，趁最后的机会薅一把羊毛;第三个原因，实际体验一下这“生态化反”下的电视到底咋回事。

和我猜想的差不多，贾跃亭收购易到只是找到一个短期筹集现金的渠道，充返活动还帮他把电视、手机卖给易到，我等乘客和司机薅到了几把羊毛，易到最终被抽干，剩下一副骨架苟延残喘，现在几经转手，离最终咽气的时辰没多久了。

这个故事结尾令人唏嘘，创办乐视的贾跃亭和创办易到的周航，都被打上了创业失败者的标签。贾跃亭的故事以后再分析。周航的失败却依然又是一个创始人没有跑赢自己企业的典型案例。

在成功地花完最后一块钱，我卸载了易到，那个时候滴滴已经崛起，相比之下易到已经十分不好用了。几年之后，我无意间碰到了周航，把有关自己对易到的猜想向他求证，他告诉我正在写一本复盘易到失败的书。

现在这本名为《重新理解创业》的书已经上市。写创业成功的书很多，写失败的书很少，这需要承认自己的失败，还要经历痛苦的心理过程，需要极大的勇气。投资人徐小平在给周航书的序言中写道：“让我惊喜的是：周航用一如既往的勇气写出了这本书。他直面自己创办易到的风风雨雨、沟沟坎坎，勇敢解剖自己决策过程中的得失过错。这对今日创业者，是一本奇书、是一个馈赠、是一门最好的商学院课程。”

贾跃亭坑了很多人，但坑的最彻底的就是易到。周航在书中说，易到最后真正的问题就是来自于乐视，易到实际上是被乐视拖下水的。而最后不得已选择卖给乐视，同样源自融资过程的“时间差”。

在2014年C轮融资的时候，易到本来可以拿到3亿美元，最后却只要了1亿美元。这一关键性失误，导致后面的步步不赶趟。因为在此之后，竞争对手获得了一笔巨额融资，投资人对易到的态度发生了根本性的改变。

周航反思道：“要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待。融资，其实是一个生死问题。”周航承认因为和投资人关系比较疏离，最终造成没有人站出来帮忙的局面。

同样在共享出行领域，创立易到的周航和创立ofo的戴威，两代创业者都面对着同样的问题，都犯了差不多的错误，为什么会是这样?

资本的逻辑，在互联网时代和随后的移动互联网时代，投资人之所以热烈地看好中国市场，就是巨大的人口基数和消费增长潜力，他们寻找的是每一个垂直领域的独角兽。

所以一家恰好进入风口的创业企业就很难按照自己的节奏或者创始人的价值观来经营自己创立的企业。要么参与竞赛，要么退出赛道，如果进入赛道，又想按照自己的节奏来跑，失败就成为大概率。

无论是久经沙场的周航还是初出茅庐的戴威，他们都在对接资本市场的时候发生了误判，没有找到资本进入的节奏感。很多人把融资归结为一个专业问题。的确，融资是一个十分专业的工作，非金融出身的创始人很难让自己金融方面的知识和经验能跟得上公司对融资的需求速度。但专业的工作可以通过找到合适的专业人才或顾问的方式来解决。周航的团队和戴威的团队里都缺乏这样的人。

另一方面，即使他们的身边有德高望重的融资顾问或熟悉融资的合伙人，最终的决定权还是在创始人自己手中。此时，创始人心态的成长要比知识和技能更重要。这种自我成长，只能靠创始人自己来完成。

在融资过程中，最难过去的一个坎就是对公司控制权的把握。易到能融三个亿的时候只融了一个亿，周航没说原因是什么。但最可能的因素就是担心一次融资过多，分出去的股权太多，可能会影响自己对公司的控制权。

在我和一些创业者接触的时候，发现一个十分普遍的问题，就是在公司刚开始建立的时候，就对融资方式和节奏有着特别一厢情愿的规划，而这一规划的核心之处就是保证多轮融资之后，仍然牢牢把控公司的实际控制权。

这是对贪婪的资本发自内心的防范心态，但这种心态导致的结果就是因为纠结于绝对控股权而丢掉了公司发展的最佳机会，甚至一朝踏空导致公司最终的失败。

当公司成为独角兽，它的成长速度就像进入高速公路一样，必须按照公路设定的最低速度跑，这个速度下，创始人的初始心态能不能跟得上公司发展需要的速度就十分关键。其实除了股权，保证公司控制权的方法还有很多种，即使在股权上丧失了公司的实际控制权，也有继续领导公司的机会。

从马云到马化腾，从张瑞敏到董明珠，差不多最优秀的企业家都不是靠绝对控股权来领导企业的。马云和马化腾们，在创业初期从股权占比上看就不再绝对控股，但他们在上市公司中通过同股不同权的股权架构实现了对公司的控制权。也有众多的企业家靠多年的实打实的业绩和威望保持了对公司的实际控制权，如果他们当初一定要把绝对控股权作为融资的先决条件，可能都会丧失把企业做大的机会。

从心态上及时成长，把公司发展置于把控自身控股权之上，才是一个创业者的真正成长。解决了这个根本问题，融资节奏的问题才能真正解决。

周航的教训和反思之所以有特别的价值，在于这是一个曾经创立过成功企业的企业家的二次创业，更加令人惋惜的是，他在懵懂之中抓住了一个千载难逢的绝佳时间窗口。在周航2010年5月创立易到三个月后，Uber才在美国诞生，而滴滴和快的直到两年后才出现。周航和易到是网约车市场不折不扣的先行者。

早在1994年周航就和其兄创立了专业音响公司，在实现财富自由退休之后，受不了国外过于安静的生活跑回国内创业。

周航最初给易到的定位沿袭了他做音响公司的商业逻辑，“小而美”。他在开始的时候就把易到定位为一个只为高端商务人士出行服务的平台，这个平台一定要达到那种英国管家式的完美服务：“要有足够的车，还得服务好，油烟味的车不行，不好的车也不行;再次，光车好也不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路也不行，态度不好还不行。最后，除了线下好，线上也得好，支付得顺畅，算法得匹配的完美”。

不得不说，这是一家把共享出行平台当做高端音响打造的思路，这么做是有价值的，众多共享出行的早期用户就是被易到的这种完美主义的追求吸引来的。

大概是2013年，在一次小型聚会中，快吃完饭的时候，罗振宇拿着手机在那里捣鼓，一会儿又接电话告诉吃饭的确切位置，那个时候，罗振宇一直在倡导“U盘式”生存，不太像是一个雇着专职司机开车的人。在这顿饭剩下的时间里，罗振宇向大家普及了这个叫做易到的APP的好处和各种功能，在座的所有人都当场下载了。在之后相当长的时间里，我都是易到用车最忠实的用户，享受着成为一个拥有专职司机的成功人士的感觉。

然而，在周航现在看来，这一切都是错的。周航自己评价道：“大家都在拼命地解决问题，看起来也是一个红火的创业公司景象，实际上是自己先拼命地制造了问题。”相比而言，滴滴的战略才是对的，不是先打磨一个完美的模型，而是保证最基本的功能，先跑起来。

战略的持续表达，其实就是品牌。

为高端商务人士服务的战略定位，决定了易到的品牌传播也必然走高大上的路子。色调要黑白灰、文案要“不说人话”，最后落实的海报宣传语是：“用车，就要像用人，召之即来，来之即用”。周航写道：“最近一次出差回来，看到我们曾经发布广告的广告牌，如果重新做易到的广告，我会直接说：现在叫车，5分钟到，仅需38元”。著名投资人徐小平在给周航写的序中也提到了广告的问题。2015年冬天，周航邀请徐小平为易到拍摄广告片。他当时就强烈认为周航让自己拍广告片不是一个好做法。原因很简单，徐小平调侃道“以我的魅力，除了省钱之外，怎么能跟那些影视明星比呢?”

在战略和品牌上的失误，其实也是易到后来不敌滴滴的重要原因。作为曾经创业成功的创始人，周航需要的是“逆成长”，就是作为一个成熟的商人对新的商业模式和商业逻辑的理解需要重新出发，而不是依赖自己成功的路径，这也是成熟创业者再创业的最大陷阱。来自于一个成熟商人的过度自信比来自于一个年轻人的轻狂骄傲，对公司的成长可能有更大的杀伤力。

这种“逆成长”就是将自己尽快清零，尽快地适应新的商业背景新的行业下的新的思维方式和战略路径。如果一开始你走上了和企业未来发展相反的方向，从头再追回来，需要花费的就不仅仅是时间。

在目前的商业背景下，几乎所有的创业，最终都是创始人和自己企业的赛跑，都是创始人和自己企业的搏斗，创业者已经无法像他们的前辈们那样进行集腋成裘、聚沙成塔式自我积累的创业。公司的成长必须被放入某个赛道，以它应有的速度成长，剩下的，最重要的一件事，就是创始人如何跑赢自己的企业。